CBC-Claudia Beyer

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Haltung, Prinzipien, Visionen

„Eine Organisation als lernende Organisation“

Fachliche Themen SozialwesenGeschrieben von Claudia Beyer So, Februar 17, 2019 20:28:09
„Eine Organisation als lernende Organisation“

Unsere Gesellschaft befindet sich in einer Zeit, des sich immer schneller vollziehenden Fortschrittes. Organisationen, wie zum Beispiel Firmen aber auch Behörden, müssen sich bemühen, in diesem raschen Wandel der Ziele und der Voraussetzungen unseres wirtschaftlichen und sozialen Zusammenlebens, Schritt zu halten.
Knapper werdende Budgets in den Kommunen beeinflussen hier den Bestand und die Funktion einer Organisation genauso, wie im Wirtschafts-Bereich die immer stärker auseinanderklaffende Schere zwischen Arm und Reich.
Trotzdem werden die Erwartungen an die hochwertige Qualität innerhalb der Umsetzung der Organisationsziele und an die permanente Erweiterung des „Kundenservices“ ständig größer.
Eine Organisation läuft stets Gefahr, in ein daraus resultierendes Dilemma zu geraten. Ständige Abwägungen zwischen Qualitätsstandards und Budget sind notwendig.
Eine Organisation ist für mich vergleichbar mit einem menschlichen Organismus, in dem jede Zelle funktionieren muss, gesund sein sollte und ihren festen Stand, also ihre festgelegte Aufgabe und ein gemeinsames Ziel besitzt: Nämlich den Organismus funktionsfähig zu machen und zu erhalten. Nur durch das gemeinsame Zusammenspiel aller einzelnen Teilchen wird dieses Ziel erreicht.

Was ist eine „Lernende Organisation“ (Abk. „LO“), an welchen Merkmalen kann sie festgemacht werden?

Bei einer "lernenden Organisation" geht es laut. M. MIROW, ehemaliger Leiter der Konzernentwicklung der Siemens AG, „…nicht nur um eine neue Struktur.[…] es geht vor allem um eine Veränderung des Denkens."

Im „Online-Verwaltungslexikon“ kann man unter dem Begriff "Organisation als Institution" lesen,
"mit Organisation als Institution wird in diesem Lexikon verstanden eine Behörde, ein Amt oder eine ähnliche öffentlich-rechtliche Institution ebenso wie ein Unternehmen oder ein Betrieb. Gemeint sein kann aber auch eine Gebietskörperschaft (z.B. eine Stadt), die Verwaltung einer Gebietskörperschaft oder ein Konzern, je nach Thema."
Meike Plesch bezeichnet in ihrem Reader der Fachhochschule Hamburg eine Organisation als "ein zielgerichtetes soziales System, d. h. ein gegliedertes Ganzes, das aus einzelnen Elementen (Untersysteme: Abteilungen, Stellen) zusammengesetzt ist, die miteinander in Wechselbeziehung stehen.“

Aus den Leitlinien der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) geht
hervor, dass Organisationen offene soziale Systeme mit eigenen Gesetzmäßigkeiten, Werten, Geschichten und Kulturen sind.

Hier erfolgt bereits der Hinweis darauf, dass sich eine Organisation entwickeln muss. Nachhaltige Veränderungen innerhalb der Organisationsentwicklung (OE) können laut der GOE nur unter Einbezug und Beachtung aller Faktoren und Zusammenhänge erreicht werden. Der ganzheitliche Blick soll sich in diesem Fall auf das Individuum, die Organisation an sich, die Umwelt und auf den Faktor Zeit richten. Diese Faktoren wirken innerhalb einer Veränderung zusammen und sind als Gesetzmäßigkeiten von funktionierenden sozialen Systemen zu verstehen.
Eine erfolgreiche Organisation oder Firma, kann in unserer Zeit nur dann bestehen, wenn sie die Fähigkeit besitzt, schneller zu lernen als die Konkurrenz oder sich schneller einer gesellschaftlichen Wandlung anpassen kann, als sich diese komplett vollzogen hat.
Eine Organisation muss „Veränderung“ lernen, sie muss sich zu einer „lernenden Organisation“ entwickeln. Eine Organisation muss (gemäß meiner Metapher in der Einleitung) „atmen“ (Input-Output).

Doch was unterscheidet nun die Organisation an sich, von der „lernenden Organisation“? Wie können Organisationen lernen?
Eine konkrete Definition für die "Lernende Organisation" konnte ich nicht finden.
Aus einer Vielzahl der Beschreibungen verschiedener Autoren, was eine "LO" bedeutet, geht zusammenfassend hervor, dass eine "Lernende Organisation" eine Organisation ist, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass bewusst und gemeinsam, regelmäßig über das Leitbild, das Handeln, die Zielsetzung sowie die erzielten Ergebnisse nachgedacht und reflektiert wird.
Im Online-Verwaltungslexikon wird die „Lernende Organisation" als eine "Organisation (im Sinne von Institution)“ definiert, die "Veränderungen als normal akzeptiert, über eine entsprechende Organisationskultur und organisatorische
Mechanismen des Lernens verfügt und in der die höheren Intensitätsstufen des Lernens verwendet werden.“

Die „LO“ wird hier als eine „Organisation des Wandels“ beschrieben, während sich die Bedeutung der „Organisationsentwicklung“ (OE) als ein „Wandel der Organisation“ ausdrückt und sich so von der „LO“ abgrenzt, bzw. unterscheidet.

Peter Senge vertritt in seinem Werk "die fünfte Disziplin" die Meinung, dass man nie sagen kann, " wir sind jetzt eine lernende Organisation".
Er meint, je mehr man lernt, desto stärker wird die eigene Unwissenheit bewusst. Deshalb kann eine Organisation keinen Zustand der „Vollkommenheit“ erreichen. Eine Organisation übt sich kontinuierlich in den Lerndisziplinen und entwickelt sich ständig weiter. Entweder zum Besseren, oder zum Schlechteren.
Er bezeichnet eine lernende Organisation als einen Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen und dass sie diese verändern können.

Nach den bisherigen Ausführungen ist nun nachvollziehbar, wie man den Begriff "Lernende Organisation " definieren könnte. Jedoch stellt sich mir nun die Frage, wie lernt eine Organisation?
Viel zitiert ist in diesem Zusammenhang ein Ausspruch von Benjamin Britten: "Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück. "

Die öffentlichen Verwaltungen in unserer Gesellschaft sind gerade dabei sich zu reformieren und sich zunehmend zum Dienstleister für die Bürger zu entwickeln.
Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt)9 plädiert z.B. seit Beginn der 90’er Jahre für die Einführung des Neuen Steuerungs-Modells (NSM) in den kommunalen Verwaltungen.

Auch wirbt die KGSt bezogen auf oben genannten Ausspruch von B. Britten mit dem Slogan „Rudern Sie noch oder Steuern Sie schon“ dafür, als moderne Verwaltung zum Dienstleistungsunternehmen zu mutieren, um dann qualitätsorientiert in Produkte aufgeteilt, innerhalb des neuen Tarifvertrages für den öffentlichen Dienst (TVöD), Zielvereinbarungen mit jedem einzelnen Mitarbeiter zu schließen.

Der Schlüssel zum Lernen einer Organisation, ist laut Aussage der Firma „ILTIS“ GmbH 10 "4managers“, das Lernen und Weiterbilden jedes einzelnen Akteurs innerhalb einer Organisation.
Individuelles lernen führt zu einer konkreten Verhaltensänderung des Individuums, die sich wiederum auf andere einzelne Mitarbeiter, sowie auf die ganze Organisation durch die Erweiterung des gesamten Verhaltensrepertoires ausdrückt.

Organisationen sind selbstregulierende Informationsverarbeitungssysteme, die in der Lage sind lernen zu lernen.
Organisationen lernen lt. den Autoren Chris Argyris 11 und Donald Schön nach drei Lernmodellen. Im Online-Lehrbuch der Universität Erlangen wird auf „das Modell des organisationalen Lernens“ v. Chris Argyris und Donald Schön, in leicht verständlicher Weise, Bezug genommen.
Argyris und Schön unterscheiden drei verschiedene Lernebenen des organisationalen Lernens:

Die erste Lernebene ist das "Single-Loop-Learning“ (Anpassungslernen).
Hier werden die Handlungen angepasst, die nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Die Rahmenbedingungen werden dabei nicht geändert. Diese Lernfähigkeit ist also durch Operationsformen und -standards begrenzt.

Die zweite Lernebene wird als "Double-Loop-Learning“ (Veränderungslernen) bezeichnet.
Reichen die Anpassungsmaßnahmen des "Single-Loop-Learning“ nicht aus um die Ergebnisse zu verbessern, müssen auch die Rahmenbedingungen überdacht und gegebenenfalls verändert werden. Operationsformen und Standards werde überprüft und gegebenenfalls verändert. Hier erweitert sich das vorhandene Handlungspotenzial.

Die dritte Lernebene wird als "Deutero-Learning " ("das Lernen lernen") betitelt.
Innerhalb des "Deutero-Learning" wird das gesamte Unternehmen mit dem Blick aus der Meta Ebene analysiert und hinterfragt. Lernstrategien sollen optimiert und dadurch die Lernfähigkeit der Organisation verbessert werden. Es soll gelernt werden, wie man richtig (Meta-)lernt, z.B. Probleme zu lösen oder Prozesse zu hinterfragen.

Peter M. Senge beschreibt die Fähigkeiten über die eine Organisation verfügen muss um zu lernen, innerhalb von fünf Disziplinen, die ich noch kurz beschreiben möchte. Allegorisch leitet er durch eine Geschichte über die Entwicklung der Flugzeuge, fünf Disziplinen des lernenden Unternehmens ab.
Nach Senge wird eine Idee erst durch ein „Ensemble von Technologien“ zur Innovation.

Die fünf Disziplinen des lernenden Unternehmens beinhalten:

• Personal Mastery – die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung
Diese Disziplin ist auf die individuelle Persönlichkeitsentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters gerichtet und schließt die Erweiterung von führungsbezogenen Fähigkeiten und Kenntnissen mit ein. Jedes Individuum, egal aus welcher hierarchischen Ebene, sollte danach streben, das persönliche Können laufend zu verbessern. Personal Mastery stellt einen lebenslangen Entwicklungsprozess dar. Organisationen lernen nur, wenn jeder einzelne Mensch etwas lernt.

• Mentale Modelle
„Mentale Modelle“, sind nach Senge, "tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch Bilder und Symbole […] ", die wir von uns selbst, von unseren Mitmenschen, von Institutionen und von jedem anderen Aspekt der Welt in unseren Köpfen tragen und die unser Handeln beeinflussen.
Der Mensch repräsentiert sein Wissen in Form von mentalen Modellen. Sie beinhalten das subjektive Weltbild jedes einzelnen Individuums. Führungskräfte sind hierbei besonders vor die Aufgabe gestellt, Reflexionsprozesse bei den Mitarbeitern anzuregen.

• Eine gemeinsame Vision entwickeln
Die Kunst aus einer individuellen Vision eine Kollektive zu bilden, beinhaltet diese Disziplin. Die Fähigkeit, gemeinsame Zukunftsbilder partizipativ zu entwickeln und freizulegen, damit die Mitarbeiter zu echtem Engagement und aufrichtiger Teilnehmerschaft geführt werden. Visionen können kontraproduktiv wirken, wenn sie lediglich von oben verordnet werden.

• Team-Lernen
Das lernen im Team ergänzt die Selbstführung. Hier soll die Bereitschaft und Fähigkeit wachsen, gemeinsam an Problemen zu arbeiten und diese zu bewältigen. Führungskräfte sollten hierbei situativ, integrativ, kooperativ leiten und als Berater das Team fachlich und persönlichkeitsstark unterstützen. Die Disziplin des Team-Lernens beginnt mit dem Dialog und damit, sich auf ein echtes gemeinsames Denken einzulassen.

• Systemdenken
Diese Disziplin bildet als fünfte (Meta-)Disziplin die Summe der genannten Disziplinen. Die vier vorher genannten Disziplinen sollen sich als ein Ganzes weiterentwickeln. Systemdenken ist die integrative, alle miteinander verknüpfende Disziplin, die ganzheitlich Theorie und Praxis zusammenfügt.
Diese Disziplin gilt nach Senge als wichtigste Disziplin und bildet die Voraussetzung einer lernenden Organisation.

Wie auch Klimecki bemerkt, ist z.B. eine Leitung gefordert individuell zu lernen um als, nach seiner Bezeichnung, „Gate Keeper“ motivierend für die Mitarbeitenden und somit auch für die organisationale Wissensbeschaffung, zu wirken. Die Leitung bringt individuelle Lernleistungen stellvertretend für die gesamte Organisation ein. Dennoch ist diese gleichermaßen für die Entfaltung kollektiver Lernprozesse und die Schaffung der dazu notwendigen, günstigen Rahmenbedingungen verantwortlich.

Die Kooperation von Schule und offener Jugendarbeit nimmt im Alltagsgeschehen immer mehr Raum ein und verändert die bisherigen Arbeitsgewohnheiten und Arbeitszeiten. Der bisherige Arbeitsauftrag, der sich stets außerhalb der schulischen Hallen abgespielt hat, wird nunmehr grundsätzlich umkonzipiert und erfordert die Verlagerung der Prioritäten der bisherigen Zielsetzung in Jugendzentren.

Analyse, für welche Arbeitsbereiche einer Organisation die Strukturen einer „Lernenden Organisation“ erforderlich sein könnten.

Die "Lernende Organisation "stellt hohe Anforderungen an die Lernmotivation und Lernfähigkeit aller Mitarbeiter.
Gerade die Führungskräfte brauchen als "lernende Elite" eine hohe Motivation um das individuelle um- und weiterlernen auf Dauer praktizieren zu können. Unabhängig davon, dass meiner Meinung nach in jedem Arbeitsbereich einer Organisation „gelernt“ werden muss um eben nicht „zurückzutreiben“, möchte ich mein Augenmerk doch primär auf den Arbeitsbereich der Leitung als „Zugpferd“ und „Gate Keeper“ richten.
Als „lernende Elite“ fungiert die Leitung als Modell, an dem sich kollektive Lernprozesse ausrichten können. Die Leitung stellt also den "Lehrmeister" der „LO“ dar, hat lernfreundliche Kontexte bereitzustellen und zu fördern sowie eventuelle Lernwiderstände bei den Mitarbeitern abzubauen.
Für eine Leitung besteht die Hauptaufgabe in der Strukturierung des Arbeitsalltags, der permanenten Reflexion und Auseinandersetzung mit dem Tun und der Motivation der Mitarbeitenden. Die Bereiche der Kommunikation und Moderation spielen hierbei eine primäre Rolle. Die Diskurs-Beteiligten müssen Empathie entwickeln und ihr Gegenüber als Persönlichkeitskonstrukt akzeptieren, tolerieren, annehmen und verstehen können. Je besser dies funktioniert, desto konstruktiver entwickelt sich der inhaltliche Analyseprozess. Ich beziehe mich hier auf die Leitungsrolle innerhalb des „Team-Lernens“, eine der im Text genannten fünf Disziplinen nach Senge. Der Arbeitsbereich der Leitung besitzt in einer Organisation eine „Schlüsselrolle“ innerhalb der Strukturen einer „Lernenden Organisation".

Was müsste sich verändern, um Elemente einer lernenden Organisation stärker zur Geltung zu bringen?

Eine Verbesserung würde ich durch eine Veränderung der bis jetzt immer noch bestehenden hierarchischen Strukturen innerhalb einer Organisation sehen. Flache Hierarchien und kurze Informationswege, Tranzparenz und Partizipation sind die Zauberworte für eine gelingende, zeitgemäße und der Gesellschaft angepassten Organisationsform. Team-Arbeit vor Befehlssystem.

Fazit
Als Fazit bezüglich des Themas „Lernende Organisation“ möchte ich ein meiner Meinung nach sehr treffendes Zitat nennen, das eigentlich alles aussagt:

Bei einer "lernenden Organisation" geht es laut. M. MIROW, ehemaliger Leiter der Konzernentwicklung der Siemens AG, „…nicht nur um eine neue Struktur.[…] es geht vor allem um eine Veränderung des Denkens." s.o.

Literaturverzeichnis

Argyris, Chris; Schön, Donald A.; Die lernende Organisation, Grundlagen, Methode, Praxis; 3. Aufl. 2006
Beyer, Claudia; Hausarbeit im Modul 1: „Arbeitsfelder in der Sozialen Arbeit“, evangelische Hochschule HH, 27. 02. 2009, S. 7:8
Klimecki, Rüdiger G; „Führung in der Lernenden Organisation“ Nr. 16 (1996)
Diskussionsbeitrag Oktober 1996. Dieser Beitrag erscheint in: H. Geißler (Hrsg.): Unternehmensethik, Managementverantwortung und Weiterbildung; 1997, S. 9:10
Plesch, M.; Reader Fachhochschule Hamburg, Organisationssoziologische Grundlagen zur Analyse einer Praxiseinrichtung, 1995, S.5
Senge, Peter M. Klostermann, Maren; die fünfte Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 2008, S. 15:19 und S. 20

Quellen:
ILTIS GmbH; 4managers, http://www.4managers.de/management/themen/lernende -organisation/, 2.09.10
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungs Management (KGS t), http://www.kgst.de, 2.09.10
Leitlinien der Gesellschaft für Organisationsentwicklung, http://www.goe.org/pdf/leitgesamt.pdf, 26.08.10
Online-Verwaltungslexikon, http://www.olev.de/l/lernorg.htm, 20.08.10
Universität Erlangen; Online-Lehrbuch
„Geschäftsprozesse, Organisationsentwicklung und lernende Organisation“, 2.09.10
http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/oe_le.htm S. 2
http:/www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/oe_le/oe_le.p
vergl. Online-Verwaltungslexikon, http://www.olev.de, 20.08.10
vergl. Plesch, M. Reader Fachhochschule Hamburg, Organisationssoziologische Grundlagen zur Analyse einer Praxiseinrichtung, 1995, S.5
vergl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/oe_le.htm S. 2
vergl. . Klimecki, Rüdiger G; „Führung in der Lernenden Organisation“ Nr. 16 (1996) S. 9:10
Diskussionsbeitrag Oktober 1996. Dieser Beitrag erscheint in: H. Geißler (Hrsg.): Unternehmensethik, Managementverantwortung und Weiterbildung; 1997
vergl. Leitlinien der Gesellschaft für Organisationsentwicklung, http://www.goe.org/pdf/leitgesamt.pdf, 26.08.10
vergl. Online-Verwaltungslexikon, http://www.olev.de/l/lernorg.htm, 20.08.10, Version 1.13
vergl. Senge, Peter M. ; Klostermann, Maren; die fünfte Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 2008, S. 20
vergl. Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungs Management (KGS t), http://www.kgst.de, 2.09.10
vergl. 4managers, http://www.4managers.de/management/themen/lernende -organisation/, 2.09.10
vergl. Chris Argyris/Donald A. Schön; Die lernende Organisation, Grundlagen, Methode, Praxis; 3. Aufl. 2006, S. 70ff
vergl. Online-Lehrbuch Uni. Erlangen, http:/www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/oe_le/oe_le.pdf
„Geschäftsprozesse, Organisationsentwicklung und lernende Organisation“, 2.09.10
vergl. Senge, Peter M. Klostermann, Maren; die fünfte Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 2008,
S. 15:19
vergl. . Klimecki, Rüdiger G; „Führung in der Lernenden Organisation“ Nr. 16 (1996), S. 9
Diskussionsbeitrag Oktober 1996. Dieser Beitrag erscheint in: H. Geißler (Hrsg.): Unternehmensethik, Managementverantwortung und Weiterbildung; 1997

Claudia Beyer 7.09.2010

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